|
Регулярные встречи клиентов «ШАГа» за «круглым столом» стали традиционной формой обмена опытом ведения бизнеса. 23 сентября 2004 года прошла очередная бизнес-встреча, посвященная
лидерству . Тема встречи – представление опыта Компании «Автомир» – лидера автомобильного розничного бизнеса.
Разговор о слагаемых успеха открылся выступлением Генерального директора «Автомира» Евгения Сатыева , который кратко рассказал об истории Компании. «Автомир» начался со сплоченной группы людей, движимых общей целью – быть лучшими в своем сегменте рынка. Одними из первых они занялись «оцивилизовыванием» рынка. Первыми шли на риск внедрения новшеств. Первыми же и снимали сливки. Когда исходная предпринимательская структура, где все делали все, стала мешать управлению растущим бизнесом, вместе осуществили переход к централизованной системе с четко разделенными функциями и полномочиями. Научились играть конкретные роли в вертикали управления, подчинив личные амбиции общим интересам. Последовательно проведя две реструктуризации, команда построила структуру, адекватную задачам управления большой компанией. Деловые взаимоотношения менеджеров были формализованы, но сплоченность команды на уровне человеческих отношений – удалось сохранить.
Уникальность «Автомира» – считает Президент Консалтинг-центра «ШАГ» Евгений Емельянов – в способности быстро и эффективно проводить изменения в жизнь. Компания дальше всех прошла по пути организационных изменений За счет чего? Очень хорошо отстроена система принятия и реализации решений. Здесь много и жарко спорят, но никогда не «забалтывают» дело. Ключевые менеджеры Компании – акционеры. Довольно часто это мешает управлению. Но в «Автомире» это - очевидное преимущество. Совладельцы-менеджеры «держат» каждый свою Дирекцию (В «Автомире» Дирекция – аналог Департамента), проводя единую линию одновременно по всей Компании. Своим авторитетом и энергией они смогли сдвинуть «машину» с места, преодолевая инерцию и сопротивление снизу.
Централизованная система с «человеческим лицом»; сочетание демократии, живого общения при выработке решений - с жесткой регламентацией исполнения принятых решений. Так охарактеризовал систему управления в «Автомире»
Административный директор Дмитрий Гулин . Централизация управления сочетается с достаточной свободой «на местах»: корпоративный центр управляет дивизионами и филиалами не путем оперативного вмешательства, а через создание единых правил и стандартов. Основные механизмы управления из центра – стратегия и бюджетирование. Важный принцип управления – дать возможность людям действенно проявить себя. Реализуется он через проектное управление. Система проектов – это параллельная структура, которая «накладывается» на пирамиду централизованного управления. Так преодолевается свойственная жесткой структуре ограниченность полномочий и возможностей карьерного роста сотрудников. А некоторые проекты - инициируются специально для того, чтобы пробудить энергию и воспитать людей.
Что побеждает: придуманная стратегия или реально складывающаяся жизнь? – вопрос
Сопрезидента группы компаний «Элфор» Юрия Коржавина . По мнению автомировцев, побеждает хорошо поставленный процесс стратегического планирования, который включает подготовку и корректировку планов нескольких уровней. Стратегические выборы, которые задают вектор движения вперед, мало меняются в зависимости от обстоятельств и пересматриваются раз в год. Годовые же планы по всем Дирекциям и плановые задания менеджерам корректируются ежеквартально.
Как принимаются решения в случае конфликта между подразделениями? Вопрос, заданный
Генеральным директором «Реалтекс» Алексеем Максимовым , интересовал многих участников. В «Автомире» хорошо регламентированы механизмы горизонтального взаимодействия. Прописано, какие вопросы, кто и с кем должен согласовывать. Это помогает ограничить круг решений, принимаемых на самом верху. Но дело не только в этом. Многие решения мог бы принимать Генеральный директор, у него очень большие полномочия. Но по жизни он ими редко пользуется. Вырабатывая решения, в Компании всегда ищут консенсус, стремятся убедить коллег аргументами. Если не удается, Генеральный директор приглашает на «честный бой». Но доля вопросов, с которыми обычно ходят к Генеральному – не более 10 %. В остальных 90% - срабатывают хорошие отношения в команде и желание найти взаимоприемлемое решение.
Раскрывая связь между системой управления и корпоративной культурой в команде менеджеров,
Дмитрий Гулин подчеркнул, что управление в Компании всегда строилась на принципе: «Сначала кто, потом – что». Структура должна быть «подогнана» под личные особенности менеджеров. Чтобы структура заработала и дала результат, она не обязательно должна быть «правильной». Гораздо важней, чтобы в нее постоянно «вдыхали» жизнь и энергию. Если наверху сформирована единая команда, персонал подтягивается за топ-менеджерами. Но чтобы осуществить трансляцию командного духа сверху вниз, важно не отпускать на самотек корпоративную культуру. Корпоративная культура создает то, что нельзя регламентировать: дух и энергетику компании. Ее роль в управлении аналогична роли бренда в развитии продаж. И она складывается из субкультур разных подразделений, которые нужно всемерно поддерживать. Этому способствует развитие внутренних коммуникаций в Компании. Люди начинают активно использовать корпоративную газету и Интранет для «PR работы» своих подразделений.
Дух компании базируется на общности ключевых ценностей. В «Автомире» это - стремление людей к лидерству. Отношения подразделений пропитаны духом здорового состязания. Соревнование между подразделенями возникло даже раньше, чем соревнование с конкурентами. Как только открыли вторую торговую площадку, она сразу же стала бороться с первой за лидерство. Дух конкуренции между подразделениями активно поддерживается руководством, причем, больше на уровне игры, чем администрирования. Моральные стимулы – призы за победу - оказались действенным элементом мотивации сотрудников.
Необходимая слагаемая лидерства на рынке – успешный бренд.
Директор по продажам и послепродажному обслуживанию «Автомира» Николай Груздев считает, что успех работы над брендом во многом определяется тем, на какого именно человека будет возложена обязанность готовить решения и организовывать всю эту работу. Среди требований к нему одно из важнейших – здравый смысл и устойчивость к давлению со стороны специалистов по маркетингу и рекламе. На этапе позиционирование бренда – важнее всего перевести работу из области субъективных оценок в область фактов, провести диагностику бренда на основе стандартных методик. Для этого имеет смысл привлечь специализированные маркетинговые агентства. Важно также вести постоянный мониторинг и заранее планировать диагностику бренда после проведения имиджевых компаний. Главное – бороться с субъективизмом в оценках эффективности бренда внутри компании. Формирование бренда требует серьезной идеологической работы в коллективе. Нужно активно разъяснять людям: чего мы хотим достичь, создавая бренд. Иначе работа по имиджевой рекламе войдет в очевидное противоречие с отношением людей к своей компании, работе и клиентам.
Остро и заинтересованно обсуждались вопросы управления брендом: связь бренда продавца и производителя, централизация-децентрализация в управлении маркетингом и рекламой, эффективность разных медиаресурсов в процессе продвижения бренда. Хороший бренд, подчеркнул
Феликс Молдавский, владелец Компании «Финкраска»
, создает добавленную стоимость и может «вытянуть» компанию во время кризиса. На примере развития бренда «Финкраска» выступающий продемонстрировал эффективность стратегии «подтягивания» имиджа производителя под имидж продавца. Не нужно слепо следовать за поставщиком в имиджевой рекламе, важно экспериментировать самим. А формировать ассоциации имиджа продавца с «большими» брендами важно тогда, когда компания уже затвердила на рынке собственный бренд – уточнил
Президент Группы «Курс» Максим Климов . Такая задача сегодня актуальна как раз для «Автомира».
Максим Климов также обратил внимание участников на проблему локализации бренда на региональных рынках. Разные города («снобистские», «дискаунтерские») - требует различного позиционирования. Встает вопрос об оптимальном распределении маркетинговых функций между центром и региональными филиалами. Данную тему развил в своем выступлении
Директор Коммерческого управления Компании «Спортмастер» Дмитрий Агеев . Задача локализации имиджа компании на местном рынке диктует необходимость принятия маркетинговых решений на местах. Подходит ли для этого централизованное маркетинговое подразделение, или в каждом филиале должна быть своя маркетинговая структура? Единое управление маркетинга и рекламы хорошо работает с медиагруппами, но слишком «далеко» от продаж. Местная реклама более ориентирована на потребителя, но не формирует глобального имиджа. По мнению
А. Максимова
, самая серьезная проблема в локализации управления брендом на местах - кадровая. Трудно найти квалифицированных людей, которые понимали бы, о чем говорят и что делают в Москве. Оптимальное решение – выездные бригады, которые занимаются не только запуском, но и «эксплуатацией», в том числе подготовкой людей.
В завершение встречи Директор по поставкам Алексей Проскуряков попытался найти ответ на наиболее сложный вопрос: какой должна быть эффективная управленческая команда? Сплоченность команды еще не гарантирует ее эффективности. Важно, какие цели объединяют людей и сколь высоки их ожидания от результатов работы. Сплоченная команда с низкими ожиданиями – самая неэффективная Чтобы команда не снижала свою эффективность, особенно пока «не грянул гром» и на рынке все благополучно, нужен постоянный «возмутитель спокойствия» внутри. Основной закон успеха компании-лидера емко сформулировал
Максим Климов : пока люди волнуются - во всем разберутся, если перестанут волноваться – компания умрет.
|
